Planear não significa preencher formulários; significa garantir que as atividades da sua unidade contribuem de forma mensurável para a missão do Técnico. Todas as unidades seguem o mesmo ciclo lógico de planeamento, com pequenas variações. Compreender este ciclo ajuda a enquadrar o seu trabalho no plano estratégico da escola.

As sete fases do ciclo de planeamento

1. Missão e visão: a missão do Técnico define a razão de ser da escola; a estratégia institucional (plano estratégico) descreve o que se pretende alcançar a médio e longo prazo. Todos os objetivos das unidades devem poder ser associados a este fundamento.

2. Objetivos estratégicos: respondem à questão “Onde queremos chegar?”. São poucos (geralmente 3 a 6) e de horizonte plurianual. No ensino superior português, por exemplo, podem ser: reforçar a empregabilidade dos diplomados, elevar a produção científica de excelência, fidelizar estudantes internacionais e intensificar a articulação com a indústria.

3. Objetivos operacionais: tradução dos objetivos estratégicos em compromissos concretos de cada unidade operacional, com um horizonte temporal de um ou dois anos. Respondem à questão “O que vamos fazer este ano para contribuir para os objetivos estratégicos?”.

4. Indicadores: instrumentos de medição. A cada objetivo operacional deve corresponder pelo menos um indicador que permita aferir o seu cumprimento. Respondem à questão: “Como sabemos se estamos a progredir?”

5. Metas: o valor-alvo do indicador, com um prazo definido. Respondem à questão “Até onde e até quando?”.

6. Monitorização: recolha periódica de dados e respetiva comparação com as metas. Permite detetar atempadamente que o tempo médio de resposta da secretaria académica aos pedidos dos estudantes aumentou de 5 para 8 dias úteis, por exemplo, quando ainda é possível redistribuir a carga de trabalho e rever os processos, em vez de esperar que as reclamações cheguem ao provedor do estudante, ao SugerIST ou ao Livro Amarelo.

7. Avaliação e aprendizagem: no fecho do ciclo, é necessário avaliar os resultados, registar as lições aprendidas e alimentar o planeamento seguinte. O ciclo recomeça, agora com mais informação.

2. Passo-a-Passo

2.1 Como definir um objetivo

Um objetivo bem formulado descreve um resultado, e não uma atividade. A diferença é simples:

• ❌ “Digitalização do atendimento de requerimentos da Secretaria Académica” (atividade/atividade)
• ✅ “Reduzir o tempo médio de primeira resposta da secretaria académica aos pedidos e requerimentos dos estudantes de 5 para 2 dias úteis até ao final do ano letivo de 2026/2027” (resultado mensurável com prazo).

Outros exemplos de boa formulação de indicadores:

• Atingir uma taxa de emprego de 75% entre os diplomados do curso de mestrado em Engenharia Informática, até seis meses após a conclusão do respetivo curso, no ano letivo de 2027/2028.
• Reduzir a taxa de abandono na 1.ª fase da licenciatura em Engenharia Mecânica de 8% para 5%, até ao final do ano letivo 2028/2029.
• Aumentar a percentagem de estudantes em mobilidade internacional para 25% dos estudantes de licenciatura até ao final do triénio de 2026 a 2029.
• Cumprir o prazo legal de 30 dias em 95% dos processos de reconhecimento de graus estrangeiros até dezembro de 2027.”

Recomenda-se a estrutura SMART:

Critério	Pergunta a fazer
S — Específico	O que se pretende alcançar exatamente? É fácil compreender o que se pretende?
M — Mensurável	Como se vai medir?
A — Alcançável	É realista com os recursos disponíveis?
R — Relevante	Contribui para que objetivo estratégico do Técnico?
T — Temporal	Quando tem de estar concluído?

Erros frequentes a evitar:

• Confundir o objetivo com o meio (por exemplo, “lançar uma nova plataforma de gestão de estágios” não significa “resolver o problema das más colocações de estágios”; “digitalizar os requerimentos” não significa “reduzir os tempos de resposta”, se a digitalização criar mais filas);
• Objetivos que já são prática corrente do serviço e que são apenas reescritos (não há uma mudança real);
• Demasiados objetivos por serviço (se forem definidos muitos objetivos, perde-se o foco);
• Objetivos que dependem totalmente de terceiros (unidades orgânicas externas ou tutela), sem envolver esses atores na sua formulação.

2.2 Como construir um indicador

Um indicador é um número que, quando observado ao longo do tempo, fornece informações fidedignas sobre a consecução de um objetivo.

Existem vários tipos de indicadores, consoante o efeito medido:

• Indicadores de produto (output): medem o que é diretamente produzido e controlado pelo serviço, independentemente da sua utilização. Exemplos: número de cursos propostos para acreditação pela A3ES, número de protocolos de estágio assinados, número de processos de equivalência concluídos e número de horas de formação do pessoal ministradas.
• Indicadores de resultado (outcome): medem a mudança verificada nos beneficiários diretos que resulta da ação, mas que já não depende apenas do serviço. Exemplos: taxa de aprovação à primeira inscrição em unidades curriculares, percentagem de diplomados empregados até seis meses após a conclusão do curso, tempo médio de primeira resposta da secretaria académica aos pedidos dos estudantes (em dias úteis) e percentagem de estudantes de doutoramento que concluem o curso dentro do prazo.
• Indicadores de impacto: medem o efeito a mais longo prazo, normalmente para além do horizonte do próprio plano. Exemplos: contribuição dos diplomados para os setores industriais nacionais, citações e utilização dos resultados da investigação por empresas e posição da escola nos rankings internacionais.

Leitura prática da cadeia produto → resultado → impacto:

Exemplo 1: o serviço de relações externas celebra 30 protocolos com empresas (produto), permitindo que 80% dos alunos de mestrado completem a sua dissertação num contexto empresarial (resultado). Anos mais tarde, este facto contribui para aumentar a empregabilidade qualificada e a captação de projetos de I&D pela escola (impacto).

Exemplo 2: a secretaria académica processa 100% dos pedidos no Connect (produto), reduzindo o tempo médio de resposta aos estudantes de cinco para dois dias úteis (resultado). Tal reflete-se, ao longo dos anos, em melhores índices de satisfação e retenção dos estudantes durante o seu percurso académico (impacto).

Critérios de um bom indicador:

• Relevância: mede algo diretamente relacionado com o objetivo;
• Mensurabilidade: existe uma fórmula clara (numerador, denominador e fonte de dados, por exemplo, Fenix, SAP, atas do conselho pedagógico ou inquéritos);
• Disponibilidade de dados: os dados podem ser recolhidos a partir dos sistemas já existentes, sem necessidade de realizar inquéritos ad hoc apenas para esse efeito.
• Comparabilidade: permite a comparação entre anos letivos e, se possível, entre ciclos, departamentos ou outras escolas de engenharia.
• Robustez: não incentiva comportamentos indesejáveis. Por exemplo, se a secretaria for avaliada apenas pelo número de requerimentos resolvidos, tenderá a dar prioridade aos processos mais simples e a adiar os mais complexos. Por conseguinte, o indicador de resultado (tempo de resposta) deve acompanhar o volume tramitado, e não o substituir.

2.3 Como fixar uma meta

A meta representa o compromisso, ou seja, o valor que o indicador deve atingir até uma determinada data.

Boas práticas:

• Partir da linha de base. Antes de definir a meta, é necessário saber qual é a situação atual, i.e.  nos últimos três anos letivos. Sem uma linha de base, qualquer número é arbitrário. Por exemplo, o tempo médio de resposta da secretaria académica era de 9 dias úteis em 2022/2023, 8 dias úteis em 2023/2024 e 7 dias úteis em 2024/2025. Uma redução tendencial de cerca de um dia por ano suporta uma meta de cinco dias úteis, em vez da promessa improvável de “responder em 24 horas”.
• Usar referências, quando existirem. Por exemplo, o desempenho de anos anteriores, as médias de outras escolas de engenharia portuguesas, os requisitos legais ou regulamentares aplicáveis (prazos legais para a emissão de diplomas ou regulamentos internos para a tramitação de requerimentos) e os padrões internacionais (benchmarks europeus de empregabilidade ou taxas de custo-escolaridade).
• É necessário ser-se exigente, mas também credível. Uma meta demasiado fácil não gera melhorias, uma meta impossível desmotiva e descredibiliza o processo. A meta deve ser sempre justificada num documento breve (basta uma frase: “Considerando a tendência dos últimos três anos (menos um dia útil por ano)…”).
• Definir o sentido da melhoria. Para alguns indicadores, subir é bom (por exemplo, empregabilidade e número de alunos internacionais); para outros, descer é bom (por exemplo, tempo médio de resposta aos pedidos dos estudantes, tempo de tramitação dos processos, taxas de abandono e número de reclamações). Junto de cada meta, explicitar se esta implica um aumento ou uma diminuição.
• Colocar datas em tudo. Uma meta sem prazo é uma intenção e não um compromisso. No ensino superior, as metas referem-se quase sempre a anos letivos ou calendários académicos, nunca a datas difusas.
• Precaver indicadores de média. No que se refere a tempos de resposta, a média pode ocultar valores extremos: um pedido respondido em 40 dias úteis não é compensado por dez respostas imediatas. Deve considerar-se a fixação da meta em percentil (por exemplo, “90% dos pedidos respondidos em 3 dias úteis ou menos”), em vez da média ou em complemento desta.

2.4 Planeamento de atividades e cronogramas

As atividades consistem nos meios que conduzem aos resultados medidos pelos indicadores.

Sequência recomendada:

• Lista de atividades candidatas por objetivo operacional: primeiro, brainstorming livre (sessões de acreditação, campanhas de recrutamento internacional, otimização de horários, criação de um novo gabinete, alterações ao regime escolar, etc.), depois, filtro;
• Filtragem pelo critério de contribuição: “Se esta atividade correr bem, que indicador é afetado?” As atividades que não contribuem para nenhum indicador devem ser justificadas separadamente ou eliminadas da lista.
• Estimação de recursos: horas de trabalho, orçamento e dependências de outros serviços (secretariado de departamentos, gestão financeira e tecnologias de informação e comunicação).
• Elaboração do cronograma: distribuição das atividades ao longo do ano letivo, identificação de marcos intermédios (abertura de candidaturas, prazos da A3ES, etc..) e encadeamentos (o que depende do quê).
• Atribuição de um responsável único por atividade. Grupos responsáveis significam, na prática, que ninguém é responsável.
• Previsão de pontos de controlo: marcação, no calendário, das datas de monitorização, durante o planeamento e não quando surgirem problemas.

A regra dos 80/20 no calendário consiste em concentrar as atividades com maior impacto no início do ano letivo, deixando folga no segundo semestre e no período de exames para absorver desvios. Planear tudo “até setembro” ignora o facto de os dados do ciclo anterior só estarem disponíveis após o fecho do ano letivo.